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全面报酬体系:从“雇佣”到“承诺”(二)

作者: 博爱 发布时间: 2020年04月09日 18:50:07

■学习与发展

  
自从二十世纪八十年代开始,劳动就业关系出现了一些新特征,即从一位雇主的长期安全雇佣转化为几个雇主的“就业能力的雇佣”,跳槽成了员工的家常便饭。员工也意识到学习新的知识和能力的重要性,特别是对于知识型员工来说,职业发展是满足其自我实现的重要方式,迫切希望组织能够提供充足的机会增强其就业能力和推动其职业发展,而那些不能为员工提供学习与发展机会的企业则越来越难于留住优秀人才。2006年中华英才网举办的第四届中国大学生心目中最佳雇主企业的评选结果显示:有77.5%的人择业时对“个人发展和晋升空间”十分关注,45.8%的人希望有较多的培训机会,48.5%的人看重要有较高的收入,38.1%的人希望有一个良好的工作环境。此次调查共收到有效问卷30534份,有效票数为91602票,覆盖了台湾除外的中国33个省市地区(包括香港、澳门)的632所高校,有1102家企业上榜,横跨36个行业,具有一定的代表性。知识改变个人及企业命运的观念已深入人心,学习与发展可以从根本上提升企业的核心竞争力和竞争优势。因而,企业要想对员工提供在学习和发展方面的报酬,就需要在以下几方面作出努力:提供足够的培训和学习的机会;为员工进行职业生涯的规划;提供轮岗和晋升的机会,让其看到未来发展的方向,以“事业”留人。

  ■工作环境

  
和谐的工作环境是人性的需要,工作是为了美好的生活,员工需要在一个令人满意的环境中工作。这里的工作环境涉及到组织文化、上级的赏识和认可、工作本身、工作与生活的平衡以及工作地点等。

  (1)组织文化。关于组织文化,伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的比喻:“文化非常像是鱼缸里的水,尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的,但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”员工在一个组织中工作时,只有当个人的价值观与组织的价值观相吻合时,他才会感到自在和快乐。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。因此,要吸引、保留和激励优秀员工,就必须培养对员工有吸引力的组织文化,并将其贯彻落实到具体的人力资源管理实践中。

  (2)上级的赏识和认可。在评价自己的组织时,员工心目中最能代表组织的人就是他的直接上司。盖洛普公司在一项历时25年,涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中,得出的结论之一是:员工为公司而来,因上司而去。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身,包括薪酬、品牌形象等,而员工下决心离开一家企业,则主要是因为在直接上司手下工作让人感觉很糟糕,心情不愉快。而且其统计结果表明,70%左右的优秀员工流失都是由于他们的直接上司造成的;相反,那些魅力型领导本身就是留住员工的一种武器。由哈佛商业评论与翰威特(Hewitt)咨询公司合作的“2003年度中国最佳雇主”评选活动中,在最佳雇主那里,84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作,这个数字比其他雇主高出23%,其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此,上级的认可和赏识无疑能对留住和激励员工起到十分积极的作用。
(3)工作本身。工作对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对员工是否有吸引力,员工是否感觉工作起来很有乐趣和成就感。在这方面,企业可以根据激励性的工作特征模型来进行工作扩大化、工作丰富化、职位轮换等各方面的设计和再设计,从而增强员工在工作中的积极感受。正如2003年“亚洲最佳雇主”诺和诺德(中国)制药公司时任人力资源总监洪朝阳所说:“有意义的工作本身就是一种报酬。”安捷伦(中国)公司原人力资源总监卢开宇也有同样的感受:“让他们承担非常重要、有价值的工作,员工就能够高度地参与公司的业务活动,并且引以为豪,有时候这比物质报酬更有价值。”

  (4)工作与生活的平衡。现代社会的发展使得越来越多的人更加关注个人和家庭生活质量,尤其是收入水平较高的高层次人才。高水平的薪酬福利或许并不能补偿员工因工作带来的家庭生活质量的降低,那些不能使员工保持家庭生活和工作平衡的企业将无法留住自己所需要的人才。微软的CFO康纳斯辞职的主要原因之一就是因为在微软每周得工作55小时,缺少与家人团聚的时间,使生活质量大大降低。

  (5)工作地点。有利的工作地点不仅影响了企业能够吸引的人才的数量和质量,同时也有利于企业留住和激励人才。从我国目前情况来看,北京、上海、广州等特大型城市由于有着丰富的教育培训和各种社会资源,所以人才供给的数量较多,而且质量较好,正因如此,很多在中小城市发展起来的企业最后往往将需要吸引大量高层次人才的技术研发中心、管理中心迁入这些大城市,而将生产基地留在劳动力成本较低的中小城市。同理,工作地点在一个城市中的位置、离家的远近也会影响着员工的生活质量。舒适的办公环境、班车接送等都能够对员工起到补偿作用。

    想员工所想,急员工所急
   
    ——西南航空公司的实践

  
创造航空领域上从未亏损奇迹的美国西南航空公司,正是依靠各种报酬的有机结合,在公司和员工之间形成了一种特殊的合作伙伴关系,最终取得了令其他航空公司望尘莫及的成就。西南航空公司员工的低流动率和高敬业度并不是单纯通过交易报酬换来的,因为它所支付的薪酬福利在航空业中仅仅属于很一般的水平。它的这种成就实际上得益于公司创始人罗伯特·凯勒在西南航空一手培植起来的良好的工作环境,在这里,他们关注员工的成长,尊重员工的价值,员工感到安全、舒适、快乐,从而可以全身心投入工作。

  首先,西南航空将员工看作是自己的客户,想员工所想,急员工所急。在从事经营的30多年中,从来没有解雇过任何一位员工,即使是在2001年“9.11事件”发生后,国际航空业面临极大打击的情况下也是如此。同时,该公司主动帮助员工解决各种工作和生活上的问题,使员工没有后顾之忧,可以全身心投入工作;其次,西南航空鼓励员工具有一定的灵活性,一方面提供各种学习与成长的机会,充分发挥员工的聪明才智,增强其就业能力,另一方面确保他们具备参与企业战略规划和决策的能力,推动其职业的发展;再次,西南航空公司非常看重员工在工作中的乐趣,经常鼓励员工以轻松的心情看待工作和竞争,努力营造一种充满欢乐、笑声、幽默、富有创造性的工作氛围;最后,西南航空公司从成立之初就形成了浓厚的赞赏和庆祝文化。凯勒非常重视对员工工作的认可和鼓励,他每年亲笔签发给员工的感谢信都要多达上万封,同时还经常出其不意地邀请优秀员工与自己一起进餐。

  西南航空公司的这种全方位的报酬体系,为员工带来了各方面的收益,在提高员工就业能力和促进其职业发展的同时,增强了员工对组织的责任感和认同感,提升了员工对组织的敬业度和承诺度,使公司的低成本、低票价、高安全性、高准点率经营战略得到了坚决的贯彻和执行,取得了骄人的业绩。

  交易报酬与关系报酬:

  从“雇佣”到“承诺”的转变

  
在上述全面报酬体系的四个组成部分中,薪酬和福利属于交易报酬。之所以称为交易报酬,是因为它们包含了根据组织与员工达成的契约而支付的货币报酬,在契约或交易中,员工同意提供时间、技能和劳动以获取薪酬和福利,如工资、各种法定保险和补充保险等。交易报酬大多是一种货币性报酬,是吸引与保留员工的“出场费”和“滞留费”,它在员工决定在哪里工作以及是否会留在原单位继续工作等方面发挥着重要的作用。但是,交易报酬具有计划性,容易被竞争对手模仿,而且需要耗费大量的成本,对于高层次的员工还不能完全起到激励的作用。

  相反,关系报酬即学习与发展、工作环境等满足了员工的某些特殊需要,象征着组织和员工的关系,对提高交易报酬的价值具有非常重要的作用。如果员工看到自己与组织的关系,体会到自己在组织中的价值以及组织对自己的重视和期望时,那么他就会融入到组织中,将工作当作自己的另一个伴侣,忠诚于组织,奉献于事业,能够在组织和员工之间形成一种特殊的结合,能够最大程度地提升雇员的满意度和提高雇员继续留在原单位工作的愿望,也能够使组织标新立异和富有吸引力。

  因此,全面报酬体系是交易报酬和关系报酬的结合,在企业和员工之间建立的不仅仅是一种单纯的“雇佣”关系,而是相互“承诺”的关系,组织承诺给予员工全方位的报酬,满足其各方面的需要;员工承诺忠于企业,全身心的投入工作,奉献自己的劳动和价值。

  在当今新型的雇佣条件下,员工追求的是一种与企业共命运的价值,寻求的是具有竞争力的薪酬、弹性的福利计划、退休后的保障、富有挑战性的工作、公开坦城的交流、支持型的上司、学习发展机会、工作的灵活性、风险同担、利润共享等回报。组织必须根据自己的发展战略和经营特征,将交易报酬和关系报酬有机结合起来,在更大的范围内创造更加灵活的交流空间,提高组织满足不同员工不同报酬组合的能力,为员工提供在契约或交易之外的多样性报酬,在提高员工的积极性和生产率的同时,增加员工对组织的承诺,实现企业和员工的双赢。

  
    作者简介

  林南山 王粒权

  中国人民大学组织与人力资源研究所硕士研究生

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