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松下:造就人才先于制造产品

作者: 博爱 发布时间: 2020年02月27日 16:04:22

1987年9月,松下电器首次在中国(北京)成立合资公司。在此之后,又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资及合资公司。

  1994年9月2日,松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器(中国)有限公司(原简称CMC),总投资额达到3,000万美元。从1994年到2002年末,CMC的员工从100人增加到600多人。2002年12月17日,松下电器(中国)有限公司正式转变为独资公司,英文简称为PC。公司从事业支持性公司变为地域统括性公司。目前,松下在大陆及香港地区开设的合资及独资分支机构已达50余家。

 


  日本公司素以流程管控闻名于世,但是在多年不断的发展壮大中,其人力资源管理是怎样发挥作用的呢?又是怎样造就人才的呢?

  变革:随需而动

  20世纪90年代,日本国民经济陷入低谷,不良债权、企业破产、失业、消费不振等现象层出不穷,同时,美国企业作为数字信息化革命和信息网络技术的主导,对于制造业发达的日本企业也产生了很大的冲击。

  到2001年,松下电器遭遇了自成立以来最严重的危机,以往的组织体制,越来越无法适应企业在新时代背景下的发展。因此,松下在人力资源管理制度上进行了大范围的改革,主要体现为这样几点:第一,体现“自主自立的个人”的人力资源制度,改变过去对员工个人的职业发展需求不够重视的做法;第二,建立培养专家型人才的培训和激励体系;第三,建立以“成果主义”为核心的人力资源管理制度,改变过去以“年功序列”为主的薪酬体制,做到工资有升有降;第四,建立可以紧跟环境改变而改变的组织体制,提升组织运作的灵活性。

  作为松下在中国最大的公司,松下电器(中国)有限公司在母公司人力资源制度不断变革的背景下,也需要基于中国经济环境的实际状况进行相应的变革。当时存在的问题主要是:首先,松下中国一开始是合资形式,所以那时大量借鉴松下集团的管理模式,对原有的国有人事管理制度进行改革,现在在独资的情况下,需要随着经营决策权的变化并结合中国市场经济发展的实际情况,创造一套更适合松下中国的新型人力资源体系。其次,合资形态导致人才阶层分化的现状值得反思。比如,特定职位的人事权限不由合资企业决定,高级干部职位分属于中日派遣单位,本地员工的待遇受制于上限控制等等,这阻碍了经营管理工作一体化的推进,导致干部人才队伍不稳定,本地员工的积极性受到一定影响,同时也不利于从外面招聘优秀人才。第三,从招聘新人到培养成合格的经营管理人才的各个阶段,人力资源的各项政策缺乏竞争优势,人力资源管理非常被动。

  因此,2002年变为独资以后,松下中国推行了一系列具体措施来建立新的人力资源管理体系,其中包括的详细措施有:确保招聘工作的集中化和一致性,比如在中国设立中国招聘中心,制定针对中国市场的招聘策略,以集团形式参加各种招聘活动;通过外部招聘和内部培养加速管理人才的本地化;从“成果主义”的角度来实现员工的优胜劣汰,在薪酬激励方面体现差异化;支持各种培训计划,建立完善和独立的经理人选拔、培训、晋升体系。

  考核:以能力为中心

  随着全球竞争的加剧,旧有的绩效管理制度开始出现了一系列问题,比如因为管理岗位难以衡量其工作绩效,即使他们的业绩一般也不会影响到其收入和职位,所以这就很难形成优胜劣汰的人力资源竞争环境。于是,松下决定在绩效考核方面进行一系列的改革,重点放在如何贯彻“以能力为中心”上来。

  松下的评价体系分为5级,依次为AA、A、B、C和D。作为一般员工,主要评价依据是他们的工作业绩情况;作为管理者,要对所管辖部门整体经营业绩负责,而且更重要的是承担着对部下培养的责任。达到一定级别的管理干部,不但要担负以上责任,还要与公司整体经营业绩情况联系。

  对管理层进行评价和考核,主要看重五个方面:第一是统率力,管理层人员是否会做计划,部门管理是否建立在事前管理上;第二是预见力,一个好的管理层人员必须要有“问题意识”,每天须思考还有什么问题需要解决;第三是协调配合力,管理层人员能否懂得跨部门沟通协调非常重要;第四是培养部下的能力,管理层人员的权力必须适当下放,但责任不能下放,培养不了合格

  接班人的高层人员不是合格的管理层干部;第五是全局观和创新力,管理层人员思考问题的时候需要站在总经理的高度来审视全局,并鼓励提出创新性的解决方案。

  薪酬:打破年功序列

  取消年龄工资,加大奖励力度

  松下电器中国公司过去的工资结构分为四块:年龄工资、岗位工资、能力贡献工资和职务工资,这四块工资与员工发展的不同阶段相配合。特别是年龄工资制度,带有很强的年功序列特征。年龄工资是根据员工年龄的大小所对应的不同生活需求而设计的。松下公司提倡终身雇佣制,大学生毕业进入松下工作之后就有一个相应的年龄工资曲线与之对应,二十多岁的时候消费需求较少,工资福利上升幅度不会很大,到了二十七八岁左右,因为需要结婚生子,所以薪资水平相应变大;三十岁之后,经验和能力都有了很大的提高,员工也会发展成为公司的骨干,所以这时的薪资上升幅度最大;到了四十岁以后,薪资上升幅度开始下降。年功序列薪资体系在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用,也是松下能做到终身雇佣制的原因之一。

  但随着产业结构、技术水平和市场的不断变化,终身雇佣制面临极大的挑战,多年形成的与之匹配的年功序列工资体系也开始显现出不合理的一面,于是,松下中国公司在薪酬激励方面必须进行改革。要想打破常年形成的年功工资体系并不容易,为了减少变革过程中的阻力,推行薪资改革之前,松下中国的人力资源部就已做了半年的准备工作,在公司外部做了薪资水平调查,在内部针对不同层次的员工做了很多沟通和培训工作,所以后来执行起来还比较顺利。

  新的薪酬体系,取消了年龄工资和能力贡献工资,在保留岗位工资和职务工资的基础上,加大奖励力度,注重个人能力和贡献。过去的能力贡献工资是工资结构中相对固定的一部分,无论工作业绩好坏,最后根据职工个人的评价结果,工资都会有所上升,只是评为A的员工上升水平多一些,评为C的员工上升水平少一些。但现在取消能力贡献工资之后,完成本职工作被评为B,工资不升不降;完成工作业绩优秀的,工资增长幅度较大;工作业绩完成不好的,工资下降;如果工作业绩差到一定程度,这样的员工将会调离工作岗位甚至被辞退。

  激励员工避免误区

  松下公司认为对员工进行激励,除了薪酬激励等物质激励之外,还应该有非物质激励,而非物质激励通过技巧性地实施,更容易使员工表现出强烈的责任心和事业心,使得每位员工在良好的工作环境下更能发挥出自己的潜能。在设计激励机制的时候,松下公司非常注意避免以下三个误区:

  第一,激励不等于奖励。激励机制除了正面激励之外,还应该有负面激励,就是一定要含有约束和惩罚措施。所以,松下公司在安排员工工作的时候,会告知员工所应该承担的责任,做得好会有正面激励,做不好也会有负面激励,比如降薪、降职等。

  第二,激励因人而异。松下认为激励机制的设立应该根据不同的激励对象而有所不同,如果激励对象是科技研发人员,那么激励政策就不能像对待工人那样,只有单纯的奖金和口头表扬,还应该采取一定的措施让他们更有成就感,并让他们的工作更加丰富化和有挑战性。因此,人力资源部的人员就经常深入业务部门,了解不同业务人员的兴趣和习惯,以便找到最好的激励方式。

  第三,激励要建立在客观评估之上。激励的程度要和员工实际的贡献相吻合,否则会因为业绩突出的员工因为激励不到位而丧失信心,反而让工作业绩一般的员工得到超过其应得激励后认为做不好也能有好处。所以,松下改革了以前的评估办法,使激励更为有效。

  培训:造就人才先于制造产品

  当顾客提出“你们公司是制造什么的”问题时,松下人应该怎样回答呢?松下幸之助给出了这样的答案:“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具”。在松下看来,事业是人为的,而人才往往可遇而不可求,所以培养人才就成为当务之急。

  新员工注重“导入教育”

  2006年9月6日,“松下集团中国统一入职仪式”在大连富丽华酒店隆重召开,这是松下集团第一次大规模在华举办新员工统一入职仪式,来自松下在华七家企业的165名新员工参加了此次入职仪式。集团不少高级领导在仪式上做了演讲,并将松下集团“入职仪式证书”一一颁发到所有新员工手中。随后是“导入教育”方面的培训,由松下电器(中国)有限公司董事马云飞及最高常务顾问陈永昌担任讲师,将松下集团整体情况、中国事业以及中日文化区别、跨文化交流等详细地讲述给新员工。除此之外,培训部门还会为新员工介绍公司的人力资源制度、财务制度及其他各项规章制度等,并且用案例的方式传达公司的企业文化。最后新员工还参观了中国华录·松下电子信息有限公司。至此历时3天的统一入职仪式圆满结束。

  接下来公司会安排新员工回各自所在企业到一线业务部门工作,他们这时要从基层做起,多数会扮演“促销员”的角色,这样就能在销售一线真实体验松下精神和适应不同的工作环境。

  以上“导入教育”结束之后,根据新员工不同的背景安排相应的岗位,在新的岗位上还要进行岗位培训。岗位培训的重点是通过直接领导的言传身教,具体说明和解决工作当中所面临的各项问题,这样就能使新员工在较短时间内熟悉业务。同时,新员工的岗位培训成绩将被记录,作为新员工转正之后定级别的重要依据。

  多种方法帮员工成长

  松下对员工的培训从员工进入公司后就开始了,除了实习培训以外,还有一些其他方法来帮助员工成长:

  第一,毛遂自荐申请调动。管理干部工作一段时间之后,如果感觉自己业绩突出,可以主动向人力资源部门“申请”调动或升迁,经过人力资源部和业务部门考核合格后即可落实这一申请;

  第二,公司内招聘制度。当公司内部出现职位空缺后,人力资源部可以在公司内部公开招聘适当人选,不必论资排辈依次提拔干部;

  第三,公司内留学制度。为了继续“充电”,技术人员可以提出申请,经过公司批准后可到公司内办的学术或教育培训训练中心去学习专业知识,公司则根据事业发展需要,选择急需提升专业能力的人才去学习;

  第四,脱产进修制度。对于一些技术人员,松下还鼓励他们脱产进修。比如2004年初,唐山松下产业机器有限公司的一批技术人员经过申请核准参加了清华大学工程硕士的全国统考,最终有2名员工通过了考试。松下不仅为其支付脱产学习期间的学习费用,而且还为他们在清华校内租了房子并做了装修。现在他们都已学成回到工作岗位,发挥着更大的作用。

  第五,海外留学制度。公司会定期选派技术人员和管理人员到海外公司学习。

  大学合作,强调实践

  松下中国还和中国的一些高等院校建立了长期合作关系,为松下中国培养管理现代企业的高级人才。比如,2004年9月,松下电器(中国)有限公司与北京大学光华管理学院开展了关于高级经营人才开发的项目合作,双方还就建立知识联盟和战略合作伙伴关系达成一致,并签订合作框架协议。这也是松下电器首次与中国最高学府进行高级人才的培训项目。松下电器通过系统、严密的事前调研,来研发符合在中国的实用高级人才研发体系。北大光华管理学院则以MBA教学体系为蓝本,通过对松下电器在中国各企业的调查、研究,把握最新需求和重点课题,规划培训和指导方案。同时,松下电器(中国)公司则敞开大门,配合教师们的事前调研工作,选派符合条件的人员参加培训。

  该项目除了通常的课堂培训外,还包括现场实践内容。学员们带着各公司的经营课题参加各项课程的培训,接受相关教师的指导和启发,积极思考课题解决方案,并在回到各自的工作岗位后实施这些方案,直至最终解决这一课题。贴近实践,直接为经营服务,是该项目的重要特色。

  系统培训,关注人格

  除了跟高校合作,松下电器(中国)有限公司在北京成立了人才培训中心。该中心根据松下电器在中国各企业人员构成状况和业务需要,每年开设约30项各类课程,先后为60,000多名各级经营管理干部及专业人员、业务骨干提供了系统的指导,已成为松下电器集团海外人才培养的重要基地。随着松下电器在中国的事业迅速发展,人才需求的多样化和人才培训目标的战略性调整,使得现有的人力资源及其运用方式,远远达不到要求,因此,利用中国优秀的培训资源,培养适合本地发展的优秀人才,已成了松下电器集团在中国事业的新选择。

  松下的培训设计基于配合公司业务发展和员工发展的双重需要,采用了一系列的研修、教育讲座。松下认为对员工真正的教育是培养他们健全的人格,专业知识的培训排在第二位,所以,松下在培训内容的设计上也强调人格方面的培训。松下认为,如果公司员工在人格上不健全,就会在商业道德上产生不良的影响。松下在日本总部开设了松下商学院,商学院开设的道德课会安排对《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》等中国传统文化的宣讲。

  文化:注重精神和参与

  松下的企业文化非常有特点,比如在公司,除了副总经理以上的高层有单独的办公室之外,其他的员工全都是敞开式办公。松下认为,敞开式办公环境有利于员工相互学习、相互影响和相互监督。

  松下认为,公司的企业文化当中应该有一种允许人们自由发表意见的气氛,使每一个员工都可以无拘无束地提出合理化建议,凡是提出意见和建议者都应该获得及时的嘉奖。公司会对员工的各项建议进行评分,分数达到一定程度,就会给员工相应的报酬和奖励,其中绝大多数建议都得到了奖励。松下主张管理人员要重视部下的建议,倡导管理人员鼓励下属按照自己的想法创新性地工作。

  另外,松下每天都有早会制度,全体员工都要参加,每天有一名员工在大家面前发表几分钟的演讲,同大家分享自己在工作和生活中的体会和感想。利用早会不仅能让员工交流信息,而且锻炼了员工在大家面前讲话的能力。除了演讲,早会的另一项重要内容是唱社歌,并朗诵松下电器的七精神:产业报国之精神,光明正大之精神,团结一致之精神,奋发向上之精神,礼貌谦让之精神,改革发展之精神,服务奉献之精神。每天的早会通过演讲、唱歌和诵读七精神,来培养员工的自豪感。

  后记

  在采访松下电器(中国)有限公司人力资源开发中心长见真所长的时候,虽然他的汉语不算很流利,但仍尽力坚持以中文回答《HR经理人》的提问,这不禁让人联想到松下人的一句座右铭——“下道工序是我的用户,不能给别人添麻烦”,或许正是这样一种顾客至上的精神使松下能够基业常青,永续发展。
 

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