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从根本上提升工作成效,只需要2招

作者: 博爱 发布时间: 2019年09月13日 15:49:30

万事万物都会经历两次创造,第一次是在头脑中规划 ,第二次是在现实中付诸执行。就好比盖房子,第一步画蓝图,第二步兴土木。所谓结果导向思维,就是兴土木前先画蓝图。第一步,画蓝图,即规划阶段,要确定“造什么”。要举办运动会,造个露天的或室内的体育场都行,造美术馆就不行。这一步,讲究的是效果,保证做事拿到的结果是有效的。第二步,兴土木,即落地阶段,要确定“怎么造” 。体育馆开工,要统筹物料、人员、预算、工期等,直至竣工。这一步,考验的是效率,要求是保证过程是高效的。

何为有效的工作

先说说“造什么”(WHAT to do)和“怎么造”的区别。这个区分极为重要,再怎么重视都不为过。我们将方向、目标、结果,与方案、KPI、过程做个对比,帮大家了解其中的区别,以便做好业务判断。

1、方向 vs. 方案

方向是确定的,方案是自由的。有一次小朋友跟我做工作总结,开口就是“这一年,换了五个方向”。我立马打住他,说应是这一年,为了这个目标,我尝试了五种方案”。这不是文字游戏。在工作中,“方向”和“方案”是完全不同的两个概念。方向/目标是WHAT;而方案/手段是HOW。

互联网行业的“产品与运营谁更重要”的争论同理。之所以“阿里重运营,腾讯重产品”,是由各自的目标/WHAT决定的,而非业务老大的主观偏好。目标/WHAT最重要,至于用运营还是产品的手段/HOW,都是目标确定之后推演出的合理选择。

“不管黑猫白猫,能抓老鼠的就是好猫”,是关于“方向 vs. 方案”的最好诠释。 “抓老鼠”是目标,好猫的标准就是“能抓老鼠”,而不是长得萌或其他;在这个标准下,黑猫白猫都可以是好猫。

一旦目标/WHAT确定,手段/HOW的选择就是自由的。弄清这个概念,工作思路就开阔很多。

你可以问老板要方向,但不能问他要方案。方案是你出的,能想到老板想不到的方案并做出来,才体现了你的价值。更进一步,理解目标/WHAT更能帮你站在老板的角度看问题,超预期完成工作。

2、目标 vs. KPI

什么样的KPI是有意义的?确定方案/HOW之后的惯常做法,是制定KPI。

搞市场和品牌的,有品牌认知度、美誉度、辨识度等KPI;搞电商平台的,有UV、转化率、客单价、复购率等KPI;开饭店的,有到店人数、翻台次数、上菜速度等KPI……只要是在一个组织中工作,都逃不开这玩意儿。

KPI是对目标的一种提炼和模拟。一方面通过拆解来保证不同的业务部门之间形成合力;另一方面通过量化来保证和衡量执行结果。但事实上,“目标”和“KPI”,只是接近,难以等同。

合理制定KPI的方式,是从结果倒推设置。最核心的KPI可以接近甚至等同于组织目标。这类目标性KPI,要么是从客户出发的,比如用户数、复购、uv等;要么是从钱出发的,比如销售额、净利润、周转率等。反之未必成立,比如“品牌认知度”是从用户出发的,但并不是目标性KPI,而属于过程性KPI。

正确的“过程性KPI”也能直接促进业务。但如果制定不好,团队只盯着某一个过程性KPI而忘了整体目标,则执行力越强,越容易出错。就跟开车只盯仪表盘却忘了看路一样,开得越快,离目的地越远。

有几种情况值得注意:

(1)预设出现问题,比如卖洗发水的制定并完成了每个渠道增长率的过程性KPI,但总增长率目标没有完成,因为在快速发展的渠道里增长慢了;

(2)局部影响整体,比如银行制定并完成了坏账率的过程性KPI,但总的盈利目标没有完成,因为过严的风控导致贷款人数的下降和放贷额度的下降;

(3)短期影响长期,比如某次促销放了很低的折扣,季度的销售过程性KPI完成了,但全年的销售目标没有完成,因为大促做坏了品牌的价格体系。

还有一种,看似合理却无法跟目标匹配的KPI,我称之为傻逼KPI。这种KPI通常是从团队/自己出发,而不是从目标出发制定的。其实KPI最重要的,不是那个数字,而是制定KPI的过程(特别是一些没有历史参考的新业务)。

制定KPI的过程,是评估最终目标能否完成的过程。手头有哪些抓手,抓手的贡献是不是直接,与结果之间有没有严格的相关性,功效有多大,会不会此消彼长,实现难度有多大...

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