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上下同欲者胜

作者: 博爱 发布时间: 2020年03月06日 22:32:30

陈先生以前是一家电子厂副总经理,多年经营积累了一些资金、管理经验、市场经验和客户资源,于是决定自己做老板,带了一帮在以前厂里的哥们创办了一家从事电子产品生产的公司。他先将得力的哥们放到了市场营销、设计和生产部门里,又招收了大量新员工,每月发给员工较少的基本工资,但绩效工资占的比例较大,提成较高。

  创业之初,陈先生带过来的管理层私下考虑:公司才开张,工资虽然低了点,但也够生活了,再说跟老板是哥们,如果创业成功,肯定会有一定的期权。于是,纷纷尽心尽力。新员工们则想,拿到的固定工资虽然不多,但只要努力工作也可能得到满意的薪水,同时在这里还可以得到工作经验,于是也很投入。这样,陈先生与员工之间实际上形成了相互的期望:陈先生希望员工们努力工作,使公司发展壮大;而创业“元老”希望公司发展后能享受成果,新员工则希望获得工作经验。

  两年过去了,虽然公司经营遇到很多困难,但凭借上下一心的努力,还是获利不少。但是,第三年年终时,创业元老们还是没有得到预期的分红,不少人提出了辞呈;而那些后来招聘的员工,则因为一直没有得到加薪,加之公司缺少相应的培训,感觉自己能力提升较慢,也大量跳槽;留下来的员工则士气低迷,公司业绩开始大幅下滑。

  从上述案例可以看出,陈先生与员工之间在心理契约的达成和遵守上出现了认知失谐,虽然双方互有期望,但因不是共同的期望,所以没能达成共同的心理契约,更无法谈及后续的遵守契约。归结于一点,陈先生没有准确把握企业创业期员工的需求及心理契约的特点。

  略解心理契约

  “心理契约”是组织行为学上的一个概念,由美国著名管理心理学家施恩教授首先提出,意思是说“在任一组织中,每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间,总是有一套不成文的期望在起作用。”大家比较认可心理契约的定义是,“雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬,以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。”

  当前很多企业存在过高的员工流失率和员工绩效有待提高等问题,其中的一个重要原因就是企业与员工的心理契约被破坏。许多员工起初怀着一种美好的期望加入企业,但在实际工作中难免会遇到一些与自己原来期望相悖的事,如频繁加班、工作成绩难以得到认可、没有良好的职业培训、收入缺乏竞争与公平性等。与期望相背离的现实使员工逐渐改变了对工作、对企业的看法,原来与企业的心理契约开始发生改变,当员工将这种心理契约的改变归咎于企业,一旦有其他机会,他们就会毅然选择离职。另一方面,企业也希望员工拿的薪水能与其能力、绩效相匹配,并保持一定的创新精神和职业稳定性。

  可以看出,在人力资源管理中,对最终双方经过博弈达成的心理契约的塑造及其策略至关重要。而在企业生命周期的各个阶段中,心理契约的内容和手段都不相同。

  创业期:明晰高层产权,注重基层成长

  在中国及东南亚地区,很多企业在创业时,高层团队主要依靠家族血缘或朋友情感关系来维系,因此这时的高层团队通常比较稳定,但在股权分配以及职位确定上并没有很明晰的说法。这时如果不注意产权的明晰及期权激励,随着企业的成长会为后来产生很多矛盾,进而阻碍企业的发展。所以,此阶段与高层心理契约的达成主要是明晰产权,以便企业成功后共享胜利果实。

  创业期的中层一般有两种人,一种是从外面挖来的经理人,另一种是与高层有着千丝万缕联系的人,他们的流动率也不会很高,除非企业办不下去。而一般员工却完全是另一种景象。在企业管理制度不完善、保障体系不健全、领导水平不高、工资待遇较低的情况下,一般员工就成了最容易流动的人群。对这个阶段的企业来说,更应重视一般员工中优秀人才的价值实现,使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工。

  另外,创业初期企业的主要问题是生存问题,也就是市场营销问题和产品质量问题。1984年张瑞敏接手海尔的时候,海尔是个亏损147万元的小厂,当时给员工的工资是张瑞敏回农村借来的,1985年的时候,面对市场退回的76台质量不合格的冰箱,张瑞敏轮起了铁锤。他通过砸冰箱来激起大家对市场、质量的一致认识,达成了企业生存期的共同契约:大家为企业生存努力,企业发展了给员工长期回报。海尔以心理契约为基础,从市场、质量入手,经过共同的努力,终于将海尔打造成了家电行业的强势品牌,并走向了世界。

  所以,企业管理人员要想员工所想,企业的利益要与员工的利益相结合、相一致才能长久发展。这就是“上下同欲”。

  成长期:关注制度建设,提升中层能力

  在企业成长阶段,公司的销售收入和利润快速增加,人员迅速膨胀,企业的经营思想、理念和企业文化开始形成,高层之间关于企业发展战略、人事安排等许多事情开始出现分歧。由于有了一定的利润,创业者之间也会由于资金安排的问题产生矛盾,尤其是股权安排不很清晰的情况下,高层分道扬镳的现象更有可能发生。所以该阶段要注意制度建设,在保持适度冲突、维持创新的同时,利益冲突靠制度化解。

  在成长阶段,公司中层的流动率是很大的。一方面企业大批招人,新进的员工良莠不齐,用句俗话说叫“萝卜多了不洗泥”,进来了不适合必然要被淘汰;另一方面,创业时的一些老员工已经积累“军功”成了中层,但是知识、能力等方面往往都不能跟上企业快速发展的步伐,只能遭到淘汰或被安排个无足轻重的位子。这时企业要对他们加强培训,而中层自身则要加强学习,提升能力以适应企业的成长。

  相对于中层来说,一般员工的流动率是不高的,这主要是因为企业的待遇水平有所提高,管理逐步规范,公司中高层的变动较少影响到基层的员工。企业在成长阶段,应更加重视中层员工的价值提升。

  比如,联想在高速发展时期,创业初期的元老大多已被提为管理层,但后来企业认识到很多人不能跟上企业的发展,不能继续胜任管理职位,这时企业要用能人,而元老也希望他们的历史贡献得到承认。为此,联想进行了股权改制,让元老享受股权,承认他们对企业的贡献,但要让出位子给更有能力的人。这样企业发展了,元老的需求也得到了满足。

  成熟期:再造流程制度,防范大企业病

  在企业的成熟期,各层面人员的流动率都是比较低的。企业的主要任务是不断获得市场竞争地位、维持正常的运转,在人员规模上相对稳定。由于企业内部的高层和中层人员流动比较少,中层员工和一般员工向上晋升的机会也随之较少。此时的员工价值,更多的是要靠制度来实现,比如建立规范的管理制度体系,进行流程再造,重塑企业文化等等。

  但是,在这个阶段的企业,也最容易犯“大企业病”,因此在企业管理中,应重视员工的绩效考核和薪酬体系的重新梳理,做到人尽其才、物尽其用。同时应该重视员工的职业生涯设计,让员工有更多职位之外其他方面的成长空间。

  IBM作为一家成功、成熟的跨国企业,在建立一套完整的激励机制的同时,为员工成长设立了导师制,鼓励导师将难以从其他渠道获得的工作经验和附加技能传授给员工。导师可以增强专业人员的强项并且识别新的事业选择和机会。比如说,如果专业人员想要得到某个认证,他会发现在这个过程中,不论是检查申请文件,还是为了准备鉴定进行模拟面试等,有一个指导老师对自己是相当有帮助的。其实中国很多国企以前经常采用的“师傅带徒弟”制度与此也非常类似。

  衰退期:善用高级人才变局,靠文化稳定军心

  进入衰退期后,企业在市场上的竞争力减弱,规模虽然还可能在不断扩大,但是亏损也是巨大的。此时,企业兼并、破产也就屡见不鲜了。频繁更替高层,为的是能够找到一个“救世主”,进行企业的二次创业获得新生。同时,成本成为企业生存的关键,经常性的减薪、裁员使得一般员工成为第一批“受害者”,范围再大就有可能波及到中层。在这个时期员工价值的高低,主要取决于员工能否审时度势,随着产业创新或行业调整而及时获取新的技能,不被潮流所淘汰。

  企业在这一时期能否度过难关,人才是关键,因为企业与企业之间的差距实际上是人的差距。当一个企业生产经营出现问题时,高素质高水平的企业家力挽狂澜,使企业起死回生也是常有的事。国外大企业非常重视人才,做到唯才是举,使企业不断发展壮大。从制造“美国企业史上最著名的东山再起传奇”的IBM首席执行官露易斯·郭士纳,到“使老牌巨人返老还童”的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇,再到使可口可乐“一飞冲天”的罗伯特·高兹耶达,都有力地证明了善于用人是一个企业兴衰的关键。德国汉莎航空公司总裁汉斯·卢瑙说:“人才是我们公司无与伦比的、永不枯竭的、最宝贵的财富。”

  衰退期的心理契约主要是员工希望稳定,而企业希望员工有些责任感,能跟企业共度难关。这时的心理契约达成方面,企业并不一定要给员工高工资与高期权激励,但应着重营造一种和谐、进取的企业文化。

  总之,心理契约的塑造关键是公司与员工需求一致,要想建立心理契约,首先要了解并尊重员工对管理者和企业的需要。在企业生命周期的不同阶段,企业和员工的需求都不尽相同。只有实现企业与员工需求一致,才能达成心理契约,并通过制度和管理去强化这一契约,最终实现企业和员工的双赢。当然,心理契约塑造要跟其他管理手段如人力资源、企业战略、企业文化等相配合才能达到企业管理更加优化。

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